Publié par CareerBuilder France le 10 mars 2016 dans Problématiques lieu de travail, Leadership, Management RH & Stratégie | 1 Comment

low-performer2_march2016_843x474_278832557.jpgCela coûte en termes de temps, d’argent et de calme. Il s’agit des salariés qui performent moins que la moyenne et n’ont plus envie de travailler, ou qui n’ont plus envie de travailler aussi dur qu’ils le pourraient. Mais il est difficile de se débarrasser de ces salariés peu performants, au grand désespoir de nombreuses entreprises, puisque les salariés paresseux peuvent perturber le bon fonctionnement et provoquer des pertes commerciales conséquentes. « Les comportements négligents peuvent être concernés par les lois sur le travail, souligne Sandra Flaemig, avocate spécialiste des lois sur le travail à Stuttgart. Ceux qui ne font pas leur travail aussi bien qu’ils le pourraient se rendent coupable de refus de travailler, au moins en partie. » En France, un employeur peut renvoyer un salarié pour insuffisance professionnelle, mais elle doit être à la fois grave et prouvée.

Le nombre de personnes peu performantes dans une entreprise tourne généralement autour de 10 %. Cela peut avoir des conséquences légales, mais le justifier et le prouver n’est pas facile pour les employeurs. Nous avons consulté le Dr Sandra Flaemig à propos des grandes questions sur les mauvaises performances.

Pas envie ?

Tout d’abord, la mauvaise performance doit être prouvée. L’employeur doit d’abord se demander si le supposé fainéant ne PEUT PAS ou ne VEUT PAS travailler davantage. Cela permet de savoir s’il faut envisager un licenciement sur les bases des aptitudes personnelles ou du comportement. L’un des indices qui peuvent prouver que le salarié ne "veut pas" serait un taux d’erreur plus élevé que la moyenne sur le long terme. Mais des comparaisons avec la performance passée du collaborateur sont plus efficaces, par exemple avec des objectifs prédéfinis au cours des entretiens annuels.

Si la mauvaise performance semble être due au comportement, il est possible de donner un avertissement par écrit pour modifier le comportement du salarié. S’il n’y a pas d’amélioration, cela peut mener à un licenciement. « L’employeur n’a donc pas à accepter la mauvaise performance, remarque Sandra Flaemig. Mais l’employeur doit définir avec précision ce qui doit être accompli, ce qui peut être considéré comme une mauvaise performance, ainsi que les impacts sur l’entreprise. »

Ou pas capable ?

Cela s’applique aussi aux salariés qui ne parviennent qu’à des résultats médiocres à cause de leurs aptitudes personnelles. Toutefois, parce que cette mauvaise performance ne peut pas être attribuée à un comportement gérable, un avertissement écrit est impossible. Si l’employeur a directement recours au licenciement, il aura peu de chance de l’emporter aux Prud’hommes. Au lieu de cela, la première étape devrait consister à envisager un transfert vers d’autres responsabilités, ou un ajustement du salaire en fonction de la performance réelle. « S’il y a licenciement sur la base des aptitudes personnelles, l’employeur doit prouver que l’avenir ne semble pas prometteur, prévient Sandra Flaemig. Cela signifie que l’employeur doit prouver qu’il n’y a aucune chance d’amélioration pour le futur. Parmi les indices se trouvent par exemple le comportement passé et les formations refusées. De plus, l’employeur doit prouver en quoi la mauvaise performance a impacté la production et la réussite commerciale. »

Découvrir la cause au lieu d’avoir recours à la justice

Malgré les possibilités légales, tous les employeurs devraient être capables d’analyser la ou les raisons de l’insuffisance professionnelle d’un salarié. Son refus d’être performant est-il dû à une attitude générale vis-à-vis du travail ? Ou y a-t-il un manque de motivation ? Comment l’équipe fonctionne-t-elle ? Existe t-il des problèmes avec le superviseur ou le manager ? Les salariés qui accomplissent les mêmes tâches d’année en année et ne voient aucun changement dans leur routine finiront par perdre toute leur motivation à un moment ou à un autre. Résultat : un ennui et un niveau d’engagement en chute libre. Le harcèlement au travail et les luttes de pouvoir peuvent aussi détruire toute appréciation pour le travail. Les salariés concernés se renferment sur eux-mêmes et commettent plus d’erreurs à cause de leur peur. Parfois, les moins performants sont en fait les superviseurs ou managers qui, en raison d’un manque de compétences en leadership, n’arrivent pas à inspirer leur équipe. « Les évaluations du personnel sont un mécanisme de contrôle important à la fois pour les employeurs et pour les salariés dans la découverte des explications d’une mauvaise performance », souligne Sandra Flaemig. Parce que les évaluations ne sont pas toujours faciles, même pour les managers, elle conseille aux employeurs d’offrir leur soutien à travers l’accompagnement et le coaching.

Une chose est sûre : pour les moins performants, l’objectif de départ ne devrait pas être le licenciement, mais le fait de remotiver les salariés et de les encourager à performer de nouveau de manière satisfaisante. Toutefois, si ces tentatives échouent, l’employeur doit penser à ses obligations vis-à-vis des autres membres du personnel et se séparer du salarié peu performant. Au bout du compte, le travail d’une personne peu performante finit par atterrir sur le bureau des autres, ce qui, sur le long terme, peut faire naître une certaine frustration chez les collaborateurs.

Image: © R.Iegosyn - Shutterstock.com

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